Introduktion
Procesorientering
Indfaldsvinkler
Metode og modelovervejelser
Sikre fokus
Formålet med denne fremstilling er, at introducere nogle aktuellebegreber og modeller omkring strategisk planlægning og praktisk markedskommunikation.Hensigten er at introducere begreber og viden, der skal til i dag for atman kan forholde sig praktisk til moderne planlægning og kommunikation. Hensigten er at vise hvordan et kommunikativt problemfelt kan struktureresog bearbejdes. Fra indledende strategiske overvejelser til implementeringog kontrol. Fra roller, aktør, markeds- og situationsanalyser, strategivalg,definition af deltagere og målgrupper, til udformning og operationaliseringaf en virksomheds interne og eksterne kommunikation – Internet og Intranet- Web-author.
Introduktion
En virksomheds overordnede strategi bygger på en sammenstillingaf flere faktorer:
virksomhedens størrelse og position socialt og på markedet.
virksomhedens ressourcer, målsætning og politikker.
konkurrenters markedsføringsstrategier.
målgruppers adfærd og købekraft.
service/produktets livscyklus.
den økonomiske situation i almindelighed
Det er ledelsens opgave at foregribe, planlægge og sammenstille ensamlet optimal handlingsplan på baggrund af en situationsanalyseog en vurdering af disse elementer over tid og sted. Ledelse her forståetsom en arbejdsgruppe, en beslutningsdygtig gruppering af direktionog medarbejdere.Til et sådan udviklingsarbejde kræves analyse,systematik og disciplin, og her er strategisk planlægning et overordentligtvigtigt værktøj.Strategi defineres i her som formulering af retningslinier for de beslutninger,handlinger på forskellige niveauer i en organiseret virksomhed, derer absolut afgørende for dens forsatte eksistens og overlevelsesmuligheder. Det er livsnødvendigt for at en virksomhed kan overleve pålængere sigt, at arbejdsgruppen kan koordinere virksomhedens informations- og afsætningsøkonomiske aktiviteter, registrere dilemmaerog tackle problemer på markedet. Det drejer sig om tilpasning: attilpasse sin organisation og dens service og produktsammensætningtil de faktiske efterspørgsselsvilkår.
Strategisk tænkning og planlægning kan betragtes som endynamisk, historisk filosofi, hvor ledelsens opgave består i en systematiskkortlægning af fænomener i virksomhedens omgivelser og situation.Gennem en disciplineret anvendelse af modeller og begreber at analysereog kortlægge virksomhedens styrke og svagheder og markedets mulighederog problemer. Gennem forståelse og viden sættes forskelligemål og variable, der styrer implementering af aktiviteter og handlinger,der kan afvikle og afbøde trusler i omgivelserne, sikre konkurrencemæssigefordele, realisere mål og hensigter.
Fig. Markedssystemet
Man kan i dag tale om et markant behov for et skift fra en tidligereledelsesmæssig fokusering på finansiering, styring og produktionseffektivitet- til ledelsesmæssig fokusering på informationsbehandling ogstrategisk planlægning. De førstnævnte er naturligvisnødvendige kriterier, man er i dag ikke tilstrækkelige i sigselv til at betinge succes for virksomheden.
Strategisk planlægning kan således indledende defineres,som en konstruktion, en tænkemåde og et system som tilsigter:
at finde og forudgribe muligheder
målrette udviklingsaktiviter, baseret på et indgåendekendskab til deltageres/kunders behov og ønsker, samt konkurrentersstyrke og svagheder.
at udvikle et integreret sæt aktiviteter, der totalt set udgøren bedre løsning af subjekternes behov end konkurrenternes
Strategisk planlægning kan endvidere defineres som en formaliseretfremgangsmåde, der starter med udvikling af overordnet, systematiskanlagt arbejdsdisposition og rapporteringssystem: rapport vedr. det globaleog det lokale, markedsbeskrivelse og situationsanalyse – en analytiskedel, samt udvikling af strategisk plan – en besluttende del, en copingstrategy.Strategisk planlægning omfatter arbejdet fra indsamling og analyseaf data og information, til opstilling af mål og valg af strategi.Det indledende fokus bør principielt ligge på det globale,markedet, selvom også andre funktioner og elementer naturligvis berøres,f.eks. intern kommunikations struktur, produktionstekniske, R&D, finansiering.
Den indledende mere generelle analysefase fører frem til en meredetailleret lokal diagnose, service og produktorienteret mål- ogarbejdsgruppeidentifikation og plan på taktisk niveau.
Elementer i planlægningen kan i hovedtræk opridses:
Branche og markedsdefinition
Situationsanalyse og diagnose
Problemer og muligheder
Målfastlæggelse
Valg af coping strategi
Gennem analyse af markedets aktuelle muligheder/trusler søges enkortlægning af virksomheds styrke/svaghed. Gennem en sammenstillingaf markedets attraktivitet og virksomhedens forretningsmæssige positionpå markedet søges opstillet forskellige konstellationer afproblemløsende handlinger, der kan danne beslutningsmæssigbaggrund for valg af strategi til løsning af problemer forbundetmed realisering af opstillede mål.Det globale og lokale: den globale markedsdefinition og den lokale situationsanalyseer i princippet adskilte trin, men opererer i praksis parallelt i og medde tilsammen tilvejebringer de nødvendige data og informationeromkring situation og omverden. Markedsdefinitionen sigter mod en bred defineringaf markedets potentiale. Situationsanalysen fokuserer på aspektervedr. virksomhedens egen historie og struktur. En udvikling der som regelkun berører en mindre del af den bredere markesdefinition. Den globale beskrivelse retter sig mod en definering af markedets bredepotentiale for virksomheden, mens situationsanalysen mere fokuserer påaspekter omkring virksomhedens formåen og position. Lokale målog retningslinier for virksomheden skal sættes i realistisk perspektivi forhold til det mere brede globale marked og konkurrrenters virksomhed,identifikation af nøgle succes faktorer på dette marked. Beskrivelsenindeholder en generel beskrivelse af kunder, behov og generelle træki en underliggende motivation.
Målet er på baggrund af en beskrivelse af medarbejdere,markedet og virksomhedens position, at nå frem til identifikationaf muligheder og trusler, og sammenstille disse med virksomhedens styrkeog svaghed.
Gennem fastlæggelse mål og valgaf strategiske “våben”opstilles kriterier for kundesegmentering. Med udgang i analyse af størrelse/lønsomhedaf målgrupper undersøges hvilke, der er tilgængeligefor en disciplineret markedsføringsmæssig indsats, som indenforen nærmere angiven tidshorisont vil give positivt cash-flow. Og påden baggrund vælges en eller flere, opstilles krav til operationalisering,og finansiering af indsats. Alt i alt tale om en styret udvikling, ikkepresset frem af ydre omstændigheder.
Eksempler på spørgsmål der skal besvares:
hvilket marked befinder virksomheden sig på
hvordan beskrives markedets struktur
hvordan belyses markedets aktuelle problemer og muligheder
hvoredan beskrives virksomhedens situation
hvordan vælges strategi og kreative løsninger
hvilke målgrupper er der på markedet (størrelse og lønsomhed)
hvordan betjenes de af konkurrenter
hvad er virksomhedens konkurrenceevne (cost-leader, differentiering, fokusering)
konkurrentanalyse, opstilling af systematiseringsmodel for konkurrentadfærd,image og konkurrencemæssig positionering, markedskort.
hvad er strukturen i konkurrenters forretningssystem
hvilke fordele giver virksomhedens eksisterende strategier i forhold tilkonkurrenter
er der sammenhæng i strategien på tværs i forretningssystemet,værdikæden
hvordan fører virksomhedens strategi til konkurrencemæssigoverlegenhed.
er strategien fleksibel nok overfor uventede kunde og konkurrentreaktioner
hvor er styrken i virksomhedens Inter- og Intrakommunikation set i relationtil virksomhedens interessegrupper, de organisationer, der yder bidragtil dens opretholdelse (belønnings og sanktionspolitik), samt aktørerne(change agents) i operationaliseringen af markedskommunikationen (konsulenter,analyseinstitut og kreativt bureau)
Samlende kan processen kort skitseres:
beskrive markedet og identifikation af behov, som kan dækkes profitabeltindenfor de rammer virksomheden eksternt og internt må fungere i,og som er i overensstemmelse med virksomhedens overordnede mål.
bestemmelse af en eller kundegrupper, som udgør den bedste situationog mål i relation til virksomhedens særlige styrke/svaghed.
vælge kvantitativ målgruppe
kvalitativ attityde segmentering og analyse af kundens beslutningsproces
tilpasning: produktdifferentiering/porteføljeanalyse/ PLC
opnå dominans gennem konkurrencemæssige fordele
Procesorientering Strategisk markedsføringsplanlægning kan betragtes somen procesorienteret forandring af en virksomheds kommunikative og afsætningsøkonomiskesystem som kan indledes mange steder i organisationen.
Ændringer af systemet kan orienteres mod dets kommunikative struktur,de teknologiske forhold og medarbejdere mm. Men fælles for disseer at forandring af systemet kræver en grundlæggende forståelseaf virksomheden og dens relation til markedet. Det er væsentligtat de enkelte delsystemer i virksomheden ikke ændres og tilpassesomgivelserne uafhængigt af hinanden, men at de til sammen danneret sammenhængende “logisk” system. Ændres delsystemer, ændressamtidig hele systemet.
Virksomheden kan betragtes som et åbent system, hvor omgivelsernespiller afgørende ind på dens eksistems. Systemet kan betragtessom en samling eller kombination af gensidigt afhængigedelsystemerafhængig af ressourcetilførsel fra omgivelserne.
Det er væsentligt at påpege at nok er virksomheden som afsætningsøkonomisksystem betragtet afhængig af tilførsel af ressourcer og informationer,men den er selv i stand til at øve indflydelse på og påvirkeomgivelserne og de aktuelle markedsvilkår. Der er tale om aktiv tilpasningog påvirkning af omgivelserne.
Indfaldsvinkler
Der er i forbindelse med strategisk planlægning af markedsføringtale om en multidimensionel proces der implicerer hele virksomheden ogdet kommunikative og afsætningsøkonomiske system. En procesder forenklet kan anskues ud fra tre metodemæssige indfaldsvinkler.En organisatorisk, en modelorienteret og en idemæssig indfaldsvinkel,som kan defineres således:
DET ORGANISATORISKE PERSPEKTIV
Det drejer sig typisk om en “top down/buttom up” indfaldsvinkel. Dertages udgangspunkt i virksomheden selv og de beslutningsmuligheder derfindes her. Centraliseret planlægning (top down) består i atledelsen på egen hånd analyserer marked og situation, indsamlerinformation og data, vurderer og selv træffer beslutning om en bestemtstrategi.
Fremgangsmåden har den fordel, at den gør maksimal brugaf ledelsens kompetence og ideer. Til gengæld stiller den store kravtil ledelsens overblik og virksomhedens evne til at opsamle informationfra omgivelserne, især hvis der er tale om mange aktiviteter og enheder.
Modsat sker det ved decentral planlægning (buttom up) hvor virksomhedensenkelte selvstændige forretningsområder eller afdelinger ogmedarbejdere fremkommer med strategiforslag.
DET MODELORIENTEREDE PERSPEKTIV
Modsat den organisatoriske indgang lægger denne størrevægt på planlægningsmodeller, analyse og metode end påorganisationen. Det drejer sig f.eks. om brug af Porters 5 forces, Ansoffs-vækststrategier,Boston Consulting Group- og McKinseys porteføljeanalysemodeller.En procesuel “break down/build up” indfaldsvinkel.
DEN IDEMÆSSIGE INDGANG
Planlægningsforløbet tager sit udgangspunkt i virksomhedensidegrundlag, i virksomhedens idemæssige side. Ledelsesforskningensinteresse for f.eks. “hjerne” dominans filosofien, indikerer en øgetfokusering på planlægningens idemæssige side, det kreative,det kunstneriske.
Filosofien knytter an til en teori om hjernes opdeling i to: en venstredel, der indeholder disponeringen for det analytiske og administrative,og en højre del med de kreative og visionelle evner, intuition,forståelse og indsigt uden brug af sprog og begreber. Filosofiensmålsætning er i højere grad at anvende kreativitet iplanlægningsforløbet ved at have flere kreative medarbejderei ledelsen, eller ved at benytte planlægningsmodeller og former,der stimulerer den kreative og analytiske side samtidig hos ledelsen.
Metode og modelovervejelser
Metodemæssigt bygger den følgende fremstilling af det strategiskeudviklingsarbejde på nogle forenklede betragtninger baseret påelementer fra bl.a. system- og aktørbetragtning, organisationsudvikling,sociologi og socialpsykologi.
Da strategiske problemer jo er karakteristiske ved at de omfatter mangeartedeog komplekse sammenhæng er især systembetragtningen relevanti forbindelse med strategisk planlægning. Systembetragtningen udgørsom sådan et særdeles fleksibelt værktøj, idetden giver mulighed for at afgrænse systemet til netop de elementer,delsystemer, man ønsker at arbejde med. Man kan således betragteet udsnit at et større system og senere belyse delsystemets sammenhængmed totalsystemet. Det er dette forhold der gør det muligt gennemen kombination af indfaldsvinkler, at belyse et problem på forskelligeniveauer.
For at skabe overblik over det afsætningsøkonomiske systemsom virksomheden indgår i, er det nødvendigt at forenkle problemfeltetog her viser systembetragtningen sin styrke, idet den formår at spredesig over og integrere flere forskellige analysefelter og analyseniveauer.Virksomheden og dens markedsøkonomiske relationer opdeles i delsystemersom hver forklares ud fra helhedens og aktørers egenskaber.
Virksomheden betragtes i denne sammenhæng som et system af internesociale relationer mellem individer, grupper, afdelinger osv. og eksternerelationer til markedets aktører, leverandører, producenter,konkurrenter og forbrugere osv. Tanken er at opmærksomheden skalrettes imod deltagernes faktiske adfærd i hele det afsætningsøkomoniskesystem gennem situationsanalyse og markedsbeskrivelse.
Fordelen ved denne betragtningsmåde er at den tvinger ledelseog medarbejdere til at strukturere de betragtede udsnit af virkelighedengennem analyse og beskrivelse af systemelementernes sammenhæng.
Der er således i denne sammenhæng tale om en betragtningder søger at kombinere system- og aktørbetragtning i et totaliserendeperspektiv: de enkelte delsystemer og fænomener tolkes ud fra deresbetydning til omgivelserne som helhed, samfundskulturer, markeder og kundegrupperingerosv. og samtidig gennem et individualiserende, hvor man betragter fænomenetsbetydning for de enkelte aktørers adfærd, præferencerog identitet mv.
Altså nok bestemmes delsystemer ud fra relationen til helhed,men samtidig skal denne helhed forklares ud fra aktørerne. De enkeltesociale fænomener skal forstås ud fra den samfundsmæssigehelhed og denne helhed forstås gennem de udtryk den giver i de konkretefænomener. Det er således relationer mellem systemdele, grænsefladerog deres identifikation og begrebsfastlæggelse der er det væsentlige.
I det følgende skal introduceres en enkelt metode – en enkeltfremgangsmåde og nogle modeller der kan benyttes i forbindelse medplanlægningen. Der findes naturligvis andre fremgangsmåderog mange andre modeller, det følgende er derfor blot forslag somskal tilpasses den konkrete virksomhed og konkrete problemkonstellationpå det pågældende marked.
Den skitserede fremgangsmåde udgør en mulig teori om hvordanmarkedsføringsmæssige problemstillinger kan analyseres ogløses ved hjælp af en række begreber og modeller. Modellerher betragtet som værktøj til at forstå en virksomhedog dens omverdenen. Gennem afgrænsninger tydeliggøres strukturerog funktioner, aktørers adfærd og udvikling. Modellen klassificererdata og omsætter disse til information. Modellerne er beskrivende,kan altså ikke i sig selv forklare noget eller benyttes til at beslutteud fra.
Genstandsområdet er den enkelte virksomhed og mere præcistdens relationer til omgivelserne. Modellerne skal tjene til at skabe overblik,identificere elementer, faktorer og aktører på påvirkervirksomhedens situation. Målet er at få identificeret praktiskeproblemer: der er noget i omverdenen der ikke er som man havde forventet.
– Fig. Planlægningskoncept
Sikre fokus
Det overordnede mål med at iværksætte en strategiskanalyse er at søge at synliggøre begrebsmæssigt forledelse og medarbejdere de “kognitive rum”, hvor en stadig mere udvidetforståelse og erkendelse af virksomhedens situation og dens samspilmed omverdenen, konkurrenter og forbrugere kan udfoldes.
Det gælder således for ledelse og medarbejdere, at erkendeog forstå det afsætningsøkonomiske systems “logik”,at trænge ind og samle viden om den aktuelle situation . Det gælderom at udvide forståelsen og nødvendigheden af den strategiskemarkedsføringsplanlægning, forstået på den mådeat samme marked og situation opleves og kan opfattes på forskelligvis. Forskellige medarbejdere har forskellig opfattelse af markedet ogsituationen, forskellig virkelighedsopfattelse, ideologi, og dermed ogsåforskellig opfattelse og mening om virksomhedens udviklingsretning.
Udvikling skabes gennem forståelse dannet på baggrund afforskellige opfattelser. Ofte kræves derfor forskellige indfaldsvinklerfor at forstå en konkret situation. På samme måde kande beskrevne metodemæssige indfaldsvinkler opfattes som udtryk forforskellige måder at opfatte den samme situation på. Vinklerneog perspektiverne kan supplerere hinanden alt afhængig af den konkretesituation.
Et væsentligt moment i forbindelse med succesfuld strategisk planlægninger derfor sikring og skærpelse af ledelsens strategiske opmærksomhedog fokus, og medarbejdernes og arbejdsgruppernes forståelse af konsekvenseraf den valgte strategi. Det er vigtigt at virksomhedens situation og målsætningerg valg af midler, er kendt og accepteret af alle medarbejderene.
Virksomheden skal ikke tilpasse sig passivt eller ureflekteret, mengennem forståelse af behov for ændringer i dens relationentil omverdenen. Ledelsen skal altså ikke blindt reagere påændringer i omverdenen, men “percipere” dem, skabe forståelse,mening og genere handlinger. Meningsskabelse her brugt i betydningen afdels et forklarende, dels et handlingsskabende indhold. Virksomhedens “kultur”kan derfor betragtes som udtryk for de menings- og handlingsskabende processeri virksomheden.
Pointen er at trusler og muligheder fra omgivelserne kun eksisterersom problemer og mulighed såfremt ens opmærksomhed rettes moddem. Interessen samles derfor omkring ledelsens og medarbejderes evne tilat være opmærksomme, forklare og skabe mening. Det drejer sigom at skabe et “fælles sprog” i virksomheden, skabe et fællesudsigtsniveau. Inden planlægningsarbejdet sættes i gang, erder behov for indledende, at få klarlagt web-udviklingsprojektetforankring i den eksisterende virksomhedsstruktur.
Dette kan ske gennem kombination af flere indfaldsvinkler og aktiviteter:
sikre direktionens fokus /contents makers og technologists
accept fra bestyrelse
etablere web-specialgruppe (task force)
ekstern konsulentbistand (change agent)
oprette koncern web-arbejdsgruppe/afdeling
afvikle interne seminarer
ansætte talent med baggrund i moderne markesføring
implementering af planlægningssystem og kontrol
udvikling af web-informations system
