Kapitel 2 – Ledelse, styring og organisation
Forretningskoncept
Mål
Organisation
Problemloesningsniveau
Politikker
Valg af strategi
Konkurrencemaessige fordele
ForretningskonceptDet globale økonomiske system kan betragtes som et selvregulerendeog lukket system, hvorimod den enkelte virksomhed kan betragtes som etåbent og afhængigt system, dvs. i et samspil med omgivelsernetilføres råvarer, maskiner og arbejdskraft, som anvendes tilfremstilling af en vare eller tjenesteydelse til dækning af behovsbestemtefterspørgsel.
Virksomhedens ledelse udvikler et afsætningsøkonomisk system,forstået som en sammenstilling af tekniske, menneskelige og økonomiskeressourcer, der måtte være til stede og afhængig af efterspørgsel,kundegrundlag, samfundsøkonomi, parterne på arbejdsmarkedet,international udvikling i almindelighed.
Ledelsen udvikler en strategi for virksomheden: formulerer et integreretsæt af handlinger, udformet til at sikre varige konkurrencemæssigefordele. Det skal bemærkes at virksomheden skal tilpasses den valgtestrategi, og ikke omvendt, strategien der tilpasses den eksisterende virksomhed.Virksomhedens konkurrenceevne afhænger som nævnt af ledelsensog medarbejderes evne til at styre og kontrollere handlinger og aktiviteter,evne til at analysere og vurdere informationer og data omkring det valgtemarked og den konkrete situation.
En virksomheds forretningskoncept eller ide skal være eller bringesi 1) ekstern overensstemmelse med kunder og deres behov og konkurrentsituationog 2) intern overensstemmelse med sin organisation, produktion, markedsføring,produkter, ledelse, personale, Edb og økonomi.
Virksomhedens forretningside belyser den særlige måde, hvorpåden vil tilfredsstille et eller flere (generiske) behov i omgivelserne.Man søger systematisk at kortlægge eksterne trusler og mulighederpå markedet og tilsvarende internt at kortlægge egne stærkeog svage sider.
Den eksterne kortlægning tager udgang i kunderne og deres behovog motiver. Ideformuleringen tager udgangspunkt i kunders bagvedliggendebehov, ikke det fysiske eller ikke-materielle produkt. Kundernes køberbehovsdækning og tilfredsstillelsen af dette er virksomhedens eksistensgrundlag.(Vi sælger 8 mm bor, men kunden har behov for 8mm huller!)
Den interne kortlægning betyder belysning af vision og ønsker,samt en vurdering af de tekniske, økonomiske og menneskelige ressourcerder måtte være til stede.
Virksomhedens stærke og svage sider afvejes og tilpasses markedetsmuligheder og trusler og dette omsættes til en formulering af virksomhedensforretningside og dens mission.
Mål
Virksomhedens mål udgør dens styringsgrundlag ved at viseledelse og medarbejdere, hvad deres samlede arbejdsindsats skal førefrem til. Fastlæggelsen af mål afklarer hvilke handlinger,funktioner, arbejdsopgaver, der skal udføres og hvordan disse skalkoordineres. Har man ikke noget mål er det ligegyldigt hvilken udviklingsretningman vælger.
Målene er hjælpeværktøj i styringen af virksomheden.De skal naturligvis være realistiske, målbare, operationelle,kommunikerbare og tidsbestemte. Mål kan defineres som et udtryk forhvad man realistisk kan forvente at opnå i retning af en reduceringaf identificerede problemer, i betydningen ændringer henimod en ønskværdig,fremtidig tilstand. Eksempler på mål kan være:
virksomhedens økonomiske udvikling
virksomhedens omfang og størrelse
afhængighed af interessegrupper: bank. kunder, leverandører
virksomhedens kapitalforhold
social forhold
risikospredning
medarbejder- og lederudvikling
produktionsforhold
markedsføring
produktudvikling
forskning
Virksomhedens interne og eksterne situation, dens ide og mål sammenstillestil dens idegrundlag og formulering af mission.Organisation
Hvor virksomhedens mission og mål skal vise hvad arbejdsindsatsenskal føre frem til, er strategi et udtryk for hvorledes disse målnås. Hensigten er at styre og kontrollere interne og eksterne aktiviterog kommunikation, regulere de logiske og fysiske informations og datastrømmeindenfor de enkelte funktioner og delsystemer. Det sker gennem indsamlingog udveksling af information og data. Ved ledelse og styring forståspåvirkning af og kontrol med de samlede handlinger, der skal førefrem til målopfyldelsen. Planlægning er ganske enkelt behandlingaf informationer og data. Styringen tager udgang i de opstillede mål.
Ledelse forstås som 1) dels en planlægningsproces: tilrettelæggelseaf de fremtidige aktiviterer. Og 2) dels en kontrolproces: indsamling ogvurdering af allerede opnåede resultater gennem en sammenstillingaf et “gab” mellem planlagte og realiserede mål. Disse informationerindgår i en beslutningsproces: afvigelser fra mål identificeresog kommenteres og der sker en tilpasning til de ændrede forhold.Man kan sige det er indsamling af information og data, informationsprocessensom sådan der binder de øvrige styringsprocesser sammen.
En virksomheds omstilling og tilpasning til et givent marked vil fåkonsekvens for den organisatoriske sammensætning. OrganisationsforskerenHarold J. Leavitt har i en model opstillet fire elementer, der skal værei balance med hinanden:
struktur, dvs virksomhedens organisationsform, kommunikationsprincipper,forretningsgange.
opgaver, dvs hvad virksomheden foretager sig for at nå sine mål.(f.eks. undervisning, produktion salg af varer, levering af service).
mennesker, dvs virksomhedens medarbejdere og deres færdigheder, holdninger,normer.
teknologi, dvs de hjælpemidler virksomheden anvender for at kunneudføre sine opgaver. Det er f. eks. bygninger, produktionsapparat,Internet og Intranet.
Grundtanken i modellen er, at hvis der sker ændring i et af de fireelementer må der ske en tilpasning i de tre øvrige. Tilpasningenmellem struktur, opgaver, medarbejdere og teknologi til ændringeri virksomhedens omgivelser er en proces, der hele tiden er i gang.Fig. Leawitts model
Problemloesningsniveau
Med problemløsningsniveau forstås udsigtsniveau: f. eks.det strategiske niveau, hvor totalmarkedet og dets aktører belyses,Markedet og omverdenen betragtes som i “fugleperspektiv” og konkurrenterog forbrugere identificeres og analyseres med henblik på at formulereen langsigtet strategi for virksomheden.
Fokus på at identificere succesfaktorer på markedet. Pådet strategiske niveau er der tale om analyse af særdeles komplekseproblemstillinger, hvor beslutninger binder virksomheden flere årfrem.
På det taktiske niveau, virksomhedsniveauet tager de overordnedebeslutninger mere konkret og detailleret form. De valgte strategier omsættesi politikker for distribution, produkter, slags og markedsføringsarbejdet.Kortlægning af handlingsparametre og frihedsgrader afdækkes.Med hensyn til konsekvenser for markedsføringsplanlægningenindebærer valg af udsigtsniveau forskelle i planlægningensdetaillerethed. Hvor man på strategisk nebiau beslutter f. eks. atskifte fra salgsorganisation til markedsorientering, ayt gå fra enpush-strategi til pull-strategi og hjer tentativt afsætter beløbtil markedskommunikationen, er der på det taktiske nebveau tale omat træfgfe beslutninger der sætter rammer for realiseringenaf de overordnede valg. Her træffes beslutningen om hvordan den overordnedeprodukt/markedsstrategi skal omsættes i kreative politikker og medievalg.Her tager. f. eks. produktchefer kontakt til markedsanalysebureauer, kreativebyreauer o lign. for at indhendte data og information, priser der kan dannebaggrund for dels strategiske ledelses-beslutninger og dels en senere implementeringaf markedsføringsplanen.
Det operationelle niveau udgør så at sige “individ” niveauet,hvem er ansvarlig for hvad, hvordan og hvornår. Normalt foregårstyringen af virksomheden på flere niveauer:
DET STRATEGISKE NIVEAU
Her træffes de langsigtede beslutninger omkring ide og mål,mission, ressourceallokering mv. Ændringer der berører helevirksomheden og rammerne for dens drift. Her bestemmes politikker, retningslinierog principper for hvordan de opstillede mål skal nås. Problemfeltethar stor kompleksitet, og der hersker som regel stor usikkerhed omkringden information der skal indgå i beslutningsgrundlaget. Beslutningerpå strategisk niveau binder virksomheden i længere tid.
valg af marked
produktportefølge
investeringsplaner
effektivisering og rationalisering
personalesammensætning og udvikling
DET TAKTISKE NIVEAUPå det taktiske niveau træffes beslutninger indenfor deeksisterende rammer. Det drejer sig om beslutninger vedr. produktionensstørrelse, indkøb af markedsanalyser, markedsføringsplanlægning,budgetter, reklamemateriale mv.Beslutninger træffes under hensynstagentil retningslinier fra det strategiske niveau. Kompleksiteten, tidshorisontenog usikkerheden er reduceret.
diagnose af situation
markedsføringsplanlægning
effektivisering (afdelinger)
personale
DET OPERATIVE NIVEAUHer træffes de rutinemæssige beslutninger vedr. drift, regelsæt,forretningsgange, instrukser og “task assignment” mv. Her er der mindrekompleksitet. Ingen usikkerhed. Beslutninger binder kun virksomheden ikortere tid.
tids og handlingsplaner
budgetfasen
implementering og kontrol
Behovet for information og data er forskelligt på de tre ledelsesog udsigtsniveauer.Det strategiske niveau fungerer som et varslingsystem med hensyn tilmarkedets tendenser, muligheder og trusler samt udvikling i stærkeog svage sider internt.
På det taktiske har information og data større detaillerethed,større dybde og mindre bredde. Altså færre og ukompliceredefaktorer, men med større specifikation.
På det operationelle er kravet til dybde endnu større,informationsbredden indsnævres pga større specialiseret arbejdsdeling.Informationer og data skal være målbare, aktuelle og pålidelige.Ledelsen skal sikre sig adgang til relevant information med hensyn tilfastlagte mål. Brugen af edb-informations systemer skaber stigendepræcision og hurtig tilvejebringelse af relevante informationer ogdata.
Der kræves løbende koordinering af disse problemløsningsniveauer.Der skal derfor i planlægningen og realisering af handlingsplanerindlægges specifikke kontrolforanstaltnminger, som løbendekan kontrollere evt. målopfyldelse.
Fig. Organisations-model
Politikker
Den ledelsesmæssige styring sker via to strømme: kommunikationnedad i organisationen i form af organisationsmanual indeholdende beslutningerog retningslinier. Kontrolinformation opad gennem ledelses informationssystemer med rapporter og nøgletal. Til de interne strømmekommer to eksterne strømme, dels markedskommunikationen vendt modmarkedets aktører, dels markeds informations system. I det følgendefokuseres på de to sidste.
Ledelsestrategien udmøntes i en række politikker for deenkelte delsystemer og funktioner, f.eks. indkøb, produktion, administration,markedsføring og disse kan igen underinddeles i delpolitikker f.eks.vedr. markedsføring i forbindelse med beslutninger vedr. reklameplanog kreativ strategi. Virksomhedens politikker skal naturligvis hængesammen indbyrdes og dette sikres gennem beskrivelse i
a) dels en organisationsmanual og b) dels et informations system.
Organisationsmanualen beskriver arbejdsfordeling, stillingsbeskrivelser,ansvar og myndighedsfordeling, kommunikationskanaler, forretningsgangemed instrukser og rapporteringsmetoder vedr. arbejdets udførelse.Politikker vedr. personaleforhold, rekruttering og uddannelse.
Informationssystemet indeholder niveau og krav til karakteren af deinformationer, metoder og modeller, der tjener ledelsen i beslutningssammenhæng.
Virksomhedens markedsinformations system kan defineres som et systemder vedvarende er organiseret med henblik på indsamling behandlingog vudering og fordeling af information og data, der er relevant for virksomhedensafsætningsøkonomiske beslutninger. Det består en flereelementer og delsystemer:
* et markedsovervågningssystem med prognosemodeller, der giverde daglige informationer og data omkring væsentlige forhold påmarkedet.
* et internt rapporteringssystem, logistik, regnskabssystem med sælgerrapporter,lagerrapporter, indkøbsordrer mv.
* et markedsanalystisk system, der belyser mere afgrænsede ogspecifikke afsætningsøkonomiske problemstillinger, imageundersøgelser,produkttests, annoncetests mv.
* et analytisk system som består af en metodebank, hvor data behandlersvia statistiske procedurer med hensyn til omsætning og en modelbank,der indeholder modeller, dvs. forenklede beskrivelser af de eksisterendesystemer.
Begge har til formål at støtte ledelsen ved vurdering ogvalg mellem handlingsalternativer.
Fig. Sammensætnig af politikker
Valg af strategi
Adskillige forhold spiller naturligvis ind på strategivalget:de enkelte markeders rentabilitet og størrelse, tryk fra leverandørerog konkurrenter, virksomhedens kultur osv. Men som hovedregel skal manfokusere på og vælge aktiviteter, hvor virksomheden har størrekompetence end konkurrenter. Valg af strategi forudsætter en systematiskanalyse, ekstern og interne, før vurdering og beslutning af hvilkeaktiviteter virksomheden skal udføre kan finde sted.
Udgangspunkt for bestemmelse af coping strategy, udviklingsretning kanske gennem nogle dimensioner eller koncepts:
* produktkoncept
Hvilke produkter og produktlinier skal virksomheden producere ellerforhandle? Skal man diversificere eller sælge fra? Skal man differentieresine produkter i forhold til konkurrenter eller udvikle helt nye? Hvadværdsætter kunderne? Hvordan skabes den ønskede værdi?Hvad påvirker omkostningerne? Hvor prisfølsomme er kunderne?
* ressourcekoncept
Her tages afsæt i en vurdering af sammensætningen af tekniske,menneskelige og økonomiske ressourcer. Hvor skal virksomheden placeresig mest hensigtsmæssigt i relation til “værdikæden”:råvare –
